一汽正在發(fā)生重大的變化。

改變的不僅是表象，還有觸及心靈深處的震蕩。

“全體起立，競爭上崗”，“干部能上能下，薪酬能增能減”，短期內(nèi)對8000多個人員崗位進行大面積調(diào)整。唯才是舉，85后可以當處長，而有能力的員工也可以在工作9年之后晉升為高級經(jīng)理。一汽從未有過這種變化。

在機構(gòu)改革、扁平化管理、競聘上崗、收入與市場掛鉤等一系列的沖擊之下，每一個一汽人都在進行艱難的抉擇和內(nèi)心的審視：我該如何適應這種新變化？我的位置和價值在哪里？

改革的過程有沖擊和陣痛，但更多的是理性的思考和重新定位，而這一切，都為一汽集團包括紅旗品牌的復興奠定了良好的機制以及認知基礎。

改革帶來機遇與期盼，“2020~2025年促使奔騰品牌成為”“一流品牌、行業(yè)前五、進入國內(nèi)自主品牌第一陣營”、“紅旗要做中國第一、唯一的自主豪華品牌”。這些目標讓一汽集團的改革有了明確的方向。

一汽集團進行的種種改革，都讓集團煥發(fā)出前所未有的活力，而“紅旗品牌的振興”作為中國汽車工業(yè)的頭號形象工程，也在這種背景下獲得了更多的有利條件和可能性�？梢韵胍�，紅旗和奔騰品牌必然會快速得以提振，而切中肯綮的改革良方也會讓一汽集團這個擁有60多年歷史的“共和國長子”再次勇立潮頭。

1.“百日”新風貌：只爭朝夕，提速！

“十一”雙節(jié)后第一天，一汽職能部的王先生上班第一件事便是在改革后投入使用的《精益工作手冊》上認真寫下本周第一項工作計劃，“計劃清楚了，才能有效分解和推進”。跟王先生一樣，現(xiàn)在一汽職能部門的高級經(jīng)理、員工人手一本《精益工作手冊》。每位員工都知道，“日結(jié)日清讓工作更加快速高效，讓大家只爭朝夕，不斷進步。”

帶來這一切變化、帶領一汽快速踏上改革發(fā)展的新征程的，正是素以善于攻堅、作風扎實、雷厲風行聞名的徐留平。

從100天前以新董事長的身份加入一汽，徐留平每天工作到深夜，按照他的說法，重振一汽勢在必行，如果現(xiàn)在不夜以繼日加快實施的話，又更待何時呢？

在徐留平的領導下，一汽集團在機構(gòu)調(diào)整、品牌定位、人事及架構(gòu)方面的方向方針日漸清晰，新思路、新風格正逐步呈現(xiàn)。改革以來，成效斐然。

2.一汽理當承載汽車強國夢

徐留平上任的第一天，旗幟鮮明地提出：一汽是汽車產(chǎn)業(yè)的共和國長子，60多年來，作為中國汽車行業(yè)的搖籃，這家公司做出了很多歷史性貢獻，從國家、社會層面講，一汽必須承載起“汽車強國夢”的重大責任。

徐留平指出，當前中國車市既有跨國巨頭，又有本土品牌；既有國有公司，又有民營公司；既有傳統(tǒng)企業(yè)，還有一大批互聯(lián)網(wǎng)造車新勢力。汽車產(chǎn)業(yè)優(yōu)勝劣汰的淘汰賽已經(jīng)拉開序幕，而且在不斷加速。

在這場競爭中，弱肉強食。也許不出五年，有不少汽車企業(yè)，無論合資還是自主，將會死亡。同時，有一批優(yōu)秀的、生氣勃勃的汽車企業(yè)脫穎而出，成為勝利者，成為世界級的領袖企業(yè)。

面對這樣的新形勢，徐留平明確了一汽集團具體工作的輕重緩急：

第一、全力以赴打造自主品牌，迅速提高自主創(chuàng)新能力。

第二、堅持兩條腿走路，繼續(xù)抓好合資合作，增強后勁；尤其是在合資占比未放開以前，盡可能取得更大利益。

第三、加強黨建和黨風廉政建設。

徐留平特別強調(diào)，要直面問題，直擊痛點，大膽改革，快速行動，要振奮精神，聚精會神，橫下一條心，背水一戰(zhàn)，迅速在自主品牌上有建樹，“2020~2025年促使奔騰品牌成為一流品牌、行業(yè)前五、進入國內(nèi)自主品牌第一陣營”、“紅旗要做中國第一、唯一的自主豪華品牌”。

3.部門重組優(yōu)化：從23到18！

可以說，這次改革最重要的一點就是把資源進行重新整合，換言之，就是把集團總部變成了紅旗總部，這樣集中整個集團職能部門的力量，加上研究中心的主要力量，都為紅旗服務，避免出現(xiàn)跨部門難以協(xié)調(diào)或者推諉的情況發(fā)生。

提綱挈領，綱舉目張。為更加高效的打造紅旗品牌，一汽對總部的各職能部門進行了“大梳理”：將23個部門重組優(yōu)化為18個，并聚集優(yōu)勢資源，在生產(chǎn)、研發(fā)、質(zhì)保、營銷等各個方面給予最大的支持和最直接的管理決策，以更加專業(yè)、精細、扁平的構(gòu)架和運行模式為紅旗快速復興奠定了基礎。

作為新中國第一個高級轎車品牌，紅旗承載了幾代汽車人不懈的追求，見證了共和國發(fā)展壯大的歷史時刻，也寄托著中國汽車工業(yè)的靈魂與榮耀。

在自主品牌上行之路本就布滿荊棘的當下，徐留平?jīng)Q定在紅旗打響振興一汽的首場戰(zhàn)役，可以說是選擇了一塊最為難啃的硬骨頭，更充分表明徐留平上任從紅旗入手，振興自主品牌的決心和魄力。

在一個有著六十多年歷史、被稱為“共和國長子”的汽車集團，改革的復雜性和艱巨性可想而知。千頭萬緒中，一汽首先進行了對品牌的重新梳理。

在多年的發(fā)展中，一汽積累了紅旗、解放、奔騰、駿派、森雅等多個子品牌資產(chǎn)，但部分品牌之間存在著區(qū)隔不明顯、產(chǎn)品線重疊的現(xiàn)象。為了根本解決品牌分散問題，一汽以市場為導向，變分散為集中，重新布局品牌架構(gòu)，形成紅旗、奔騰、解放三大拳頭品牌，紅旗歸總部運營，成立奔騰事業(yè)本部和解放事業(yè)本部，進一步強化自主品牌規(guī)劃和打造。同時，通過發(fā)揮技術(shù)、研發(fā)優(yōu)勢，強化品牌競爭力，讓旗下品牌涅槃重生。

4. 以產(chǎn)品研發(fā)為中心，重組技術(shù)中心

在各部門中，研發(fā)部門起著決定市場競爭力的核心作用，必須施以非常之法，讓技術(shù)部門起到“火車頭”的作用。

經(jīng)過深思熟慮，徐留平重組有著67年歷史的一汽技術(shù)中心，設立集團直屬的研發(fā)、造型、新能源、智能網(wǎng)聯(lián)4個研究院，要求盡快實現(xiàn)在新能源和智能網(wǎng)聯(lián)方面成為行業(yè)領先的目標。

一汽設立了研發(fā)總院和造型設計院，強化紅旗產(chǎn)品的開發(fā)。同時，一汽還將整車開發(fā)業(yè)務下沉到了奔騰事業(yè)本部和解放事業(yè)本部，形成研產(chǎn)銷一條龍的體系，強化市場需求的快速對應。

在研發(fā)體系日常運營上，一汽以產(chǎn)品研發(fā)為中心，把崗位向能創(chuàng)造核心價值的技術(shù)崗位傾斜，大大提升了研發(fā)人員的工作積極性，有效推動了研發(fā)實力提升。此外，應對新技術(shù)的發(fā)展趨勢，一汽還特別設立了新能源開發(fā)院、智能網(wǎng)聯(lián)開發(fā)院，專注于新技術(shù)的開發(fā)研究，以支撐“行業(yè)領先，進入國內(nèi)該領域第一陣營”的愿景。

在一汽新能源開發(fā)院電機電驅(qū)動所所長趙慧超看來，“在這次改革中，集團對新能源體系特別重視，這讓我們的價值得到了體現(xiàn)。一汽從來不缺技術(shù)，缺的是堅決的執(zhí)行和從上到下思想統(tǒng)一、目標一致”。他認為，這次改革對新能源業(yè)務發(fā)展而言，是一個非常積極的開始。從市場角度講，新能源已經(jīng)進入了井噴期，必須迅速地集中精力占領市場。“我相信機制改革以后，一定能迎來新能源事業(yè)發(fā)展的高峰期”。

機構(gòu)的重組使一汽能更好地配合品牌快速發(fā)展的需要，更加適應發(fā)展趨勢和市場競爭的要求，也帶來了企業(yè)發(fā)展的專業(yè)化和效能化。

5.全體起立 競爭上崗

“全體起立，競爭上崗；雙向選擇，權(quán)責對等；量才錄用，寧缺毋濫；公平、公正、公開；黨管干部與市場化機制相結(jié)合”，徐留平剛上任不久，就對一汽的人事制度進行改革。

“人事調(diào)整時間非常緊湊，半夜我們都在徐留平董事長門口排隊等待匯報工作。之所以動作要快，是為了盡量避免外界干預�！币黄�集團內(nèi)部人士說，很短時間內(nèi)，一汽對集團職能部門、研發(fā)板塊、紅旗工廠、奔騰事業(yè)本部等多個核心業(yè)務板塊的負責人進行調(diào)整，共涉及28個部門的一把手，累計涉及各部門共計8000余人員崗位的調(diào)整。

之所以如此大動干戈地進行人事和組織架構(gòu)調(diào)整，是因為改革最終要落實到人。

為了重振一汽、復興紅旗，徐留平在全行業(yè)開始“挖人”補位，不論是競爭上崗還是引入外援，目的都是為了提高效率。在經(jīng)過多番組織機構(gòu)和人事調(diào)整以及競聘和外部引援后，一汽集團目前的人事框架調(diào)整確實已經(jīng)初步完成。

一汽智能網(wǎng)聯(lián)開發(fā)院智能研究所所長王超總結(jié)這次人事改革有三個顯著特點：規(guī)模大、范圍廣、影響深。全員競聘讓每名員工都身臨其境參與改革，重新審視自身崗位價值。更重要的是，改革打破了很多人頭腦中殘存的國企“大鍋飯”和“鐵飯碗”認識，讓競爭上崗成為普遍共識。

此次改革最大的作用，就是將各類人才從過去的體制中解放出來，實現(xiàn)了人盡其才，才盡其用。針對員工普遍詬病的“四不——不思進取、不接地氣、不抓落實、不敢擔當”現(xiàn)象，一汽開出了“四能——干部能上能下，薪酬能增能減，員工能進能出，機構(gòu)能增能減”的藥方。按以往經(jīng)驗，員工從進入企業(yè)到走上高級經(jīng)理崗位，最快需要16年，而這次改革讓很多優(yōu)秀人才在競聘中脫穎而出，創(chuàng)造了工作9年的優(yōu)秀員工就走上高級經(jīng)理崗位的紀錄，走上處長崗位最年輕的二級經(jīng)理已是1985年底出生的。干部年輕化在這次改革中得到了實現(xiàn)，一汽中層干部平均年齡下降了5歲左右。

寫在最后

一汽集團的核心工作是紅旗品牌的振興，而實現(xiàn)這一目標的關(guān)鍵則是改變機制、提高效率。目前，一汽集團改革的方向是用戶導向、市場導向和產(chǎn)品導向，而這種思維方式的改變，直接帶來整個產(chǎn)品開發(fā)體系的變化。古語云：“不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海�！痹谌辗e月累的細微變化中，一汽集團正在抽絲剝繭、化蛹成蝶。讓我們拭目以待。